En la medida que en la operacif% van surgiendo distintos tipos de problemas que terminan generando incumplimiento del abastecimiento, y por ende indeseables impa.ctos en la operaciOn indus¬trial abastecida, las relations se tensan e incluso algunas se concretan en imputaciones de costo, y asi se ingresa en un circulo de «desnrejora continua» que peligrosamente hasta puede concluir en severas sanciones comerciales o recambios del operador logistico contratado.
Quisieramos detenernos y hacer foco en la situation descripta con vistas a analizarla y evaluar mecanismos de prevention ante los cuales surgen los siguientes interrogantes: si tercerizamos la operacion de abastecirniento Lmaneja el operador asignado el 100% de dicha operacion? ,Tien control sobre todos los factores claves de la operacion? LCual es la frontera entre abastecimiento y producciOn? Dicha frontera Lcoincide con los terminos comerciales de responsabilidad asignada al operador contratado?
Un concepto de fondo es que si bien el aprovisionamiento es llevado a cabo por un operador o un area externa, los procesos de abastecimiento son comunes independientemente de quien los opere. Bases de datos de pro¬ ductos (tasas de uso, medios de
recoleccion, etc.), programaciOn, planificacion de mediano plazo, proveedores de componentes y materias primas, son solo algunos ejemplos de las actions que maneja el dueflo del proceso de producci6n. Seem la naturaleza de la operacion y la particularidad de la tercerizacion, esta lista podra ser mas o menos extensa pero lo suficiente como para justificar el concepto de procesos compartidos al que se hacia mention.
Planteado el problema y su causa raiz nos queda entonces encontrar la solucion y aqui es donde
entra en juego el Protocolo Logis¬tic°. El Protocolo Logistico es el documento que debe defmir tecnica y operativamente como sera el ftmcionamiento de la operacion de abastecimiento, sin dejar de tener en cuenta tanto el concepto de procesos comunes como asi tambien las responsabilidades del operador contratado. Los capitulos que un protocolo no podria dejar de tener serian los siguientes:
a Procedimientos operativos: describir en detalle quien hace quo, cuando, y que debe hacerse si no lo hace. «Queen» se refiere a la empresa, operador logistico, proveedores de materiales, otros
operadores (como despachantes, por ejemplo).
Information: contenido, frecuencia, canales, interlocutores. Esta definition no debe atentar contra la comunicaci6n informal fluida que existird entre los actores de la operaciOn.
a Mejora Continua: establecer una organizaciOn virtual de equipos de mejora, predefiniendo al menos a los lideres de dichos equipos (que tendran como integrantes a representantes de todos los actores). Estos equipos seran los que aborden la solucion a los distintos problemas operacionales que se presenten.
a Indicadores: que mediran la performance del abastecimiento y tambien subprocesos internos del mismo. Entre of cumplimiento de Plazos, de cantidad, problemas de calidad de handling, cumplimiento de entrega de proveedores de componentes ymaterias primas, problemas de documentation, cumplimiento de avisos establecidos en los procedimientos, y por supuesto todts las mediciones de eficiencia y costos que se deben real izar en este tipo de operaciones.
Sera quien tenga a cargo la logistica quien deba disefiar el protocolo, para luego discutirlo y acordarlo con el resto de los actores involucrados. Cada uno evaluard si este instrumento puede solucionar ono sus problemas operativos, pero es interesante compartir la experiencia de que una vez que una operacion comienza a trabajar basada en un protocolo logistico, es increible que haya funcionado sin e.
El autor es profesor del area de operaciones y logfstica de UADE Business School