El directivo de Bridgestone destacó el valor de una logística integral como «la mejor oportunidad a futuro» La producción de neumáticos de Bridgestone en Argentina
durante el año pasado fue de 3,3 millones de unidades, un
incremento del 10 por ciento con respecto de 2015. De ese
total, el 70 por ciento se destinó a los canales de retail,
mientras que el resto se repartió entre terminales automotrices
y ventas al exterior. Un pilar fundamental para
sostener y acrecentar ese sistema, además de importantes
inversiones, es el diseño de una logística acorde con
la demanda.
El desafío no es menor. De hecho, para el presidente de
Bridgestone Argentina y Chile, Agustín Pedroni, esa área
es «la mejor oportunidad a futuro dentro de la compañía».
Las condiciones locales, según el directivo, comienzan
a dar buenas señales: «La Argentina está empezando a
transitar un camino para tener más competitividad». Por lo
pronto, sin mayores precisiones, adelantó que la empresa
tiene «en estudio proyectos logísticos muy interesantes».
Pregunta: Para fortalecer este rubro, ¿cuáles son los
principales desafíos?
Agustín Pedroni: Una de las partes es la infraestructura,
en la que el Gobierno trabaja con buenos planes. Es una
cuestión fundamental. Por otro lado, los costos adicionales
en la cadena de valor. Suele hablarse de los costos laborales,
pero también están los de las empresas. Muchas
veces se dan por falta de confianza en algunos procesos.
Son necesarias políticas claras sobre hacia dónde vamos
y el compromiso de todos los sectores para que la cadena
sea más productiva. No se gana competitividad si se devalúa,
sino si se innova, si se invierte en nueva tecnología o si
se hacen cambios en un proceso. Lo demás es transitorio.
P. ¿Cuál es el rol que tiene la logística en Bridgestone?
AP: El área de suply chain como un todo, donde la logística
es el corazón, es una de las principales ventajas competitivas
a futuro de esta compañía, en función del país que
viene, de otros países de la región y de otros mercados
más maduros. Creo que la ventaja competitiva es lo que
diferencia a una empresa en un país tan grande como la
Argentina. Al tener una red con más de 300 puntos de venta,
es un desafío llegar rápido, a un costo y precio competitivos.
La ventaja está en cómo se llega al usuario final. Es
la variable fundamental. En la cadena de valor completa 228 / Febrero 2017
www.fadeeac.org.ar
hay una gran oportunidad de crecimiento y de mejoras.
P: ¿Y cómo está organizado este sector en la compañía?
AP: El departamento de logística tiene un alto nivel de percepción
de servicio con el cliente. Un producto solicitado en
Capital Federal, se entrega en 24 horas o antes, inclusive.
Hay un nivel de relación muy buena con nuestros clientes
tiendas o puntos de ventas. A su vez, contamos con un
alto grado de flexibilidad, sin perder competitividad, para
poder salir al ruedo con soluciones rápidas. Hay servicios
diversos: entrega directa o los clientes pueden acercase al
centro de distribución. Las automotrices también pueden
retirar los productos en la planta de Llavallol (provincia de
Buenos Aires) o se los entregamos nosotros.
P: ¿Con qué infraestructura disponen?
AP: Contamos con un depósito externo en Monte Chingolo,
en la zona sur del Gran Buenos Aires, que está tercerizado,
donde trabajan alrededor de 60 operarios de Loginter. Ahí
están los productos que se consolidan, el importado como
el que el fabricación nacional. En Llavallol están las oficinas
centrales, la producción, el servicio central de logística
y un pequeño depósito, que antes era más grande. Pero
con la inversión de 2.800 millones de pesos hasta 2020
que anunciamos el año pasado, entre otros proyectos, estamos
avanzando con máquinas productivas. En el resto
del país tenemos representantes comerciales. A su vez, la
operación del transporte está tercerizada en dos empresas,
que suman aproximadamente 40 camiones.
P. ¿Cuáles son las ventajas de la tercerización?
AP: Creo que la experiencia. Somos expertos en producir,
comercializar neumáticos y atender a usuarios y clientes
desde el rol de productores. Y necesitamos un esquema
de transporte con el conocimiento y actualización permanentemente.
Por ejemplo, hace 17 años Bridgestone
hace un concurso interno vinculado, por lo general, con
manufacturas, aunque este año por primera vez se abrió
a otras áreas. Se presentaron dos proyectos de logística.
Uno de ellos, que inclusive fue el ganador, se hizo en conjunto
con un operador logístico, y trató de un proyecto de
reducción y optimización de costos de forma inteligente.
Ya está en ejecución.
P: ¿Cómo es el proceso de producción de un neumático?
AP: La principal materia prima es el caucho natural llega
de zonas tropicales, como África, Brasil, Tailandia,
Indonesia o Malasia. Aquí se mezcla con caucho sintético,
azufre, entre varios componentes químicos y se hace una
masa uniforme. Finalmente, el neumático se cocina en el
molde que le da el formato final. Se inspecciona en la planta
y se traslada al depósito central. Allí se consolida con
otros productos importados, como neumáticos que llegan
de Brasil para camiones. Luego, se trasladan a los puntos
de venta, o bien algunos clientes los buscan y se los llevan
a sus centros de distribución y de ahí a las tiendas.
Acá producimos líneas principalmente para autos, camionetas
y sector agrícola. A su vez, exportamos algunos productos
a Brasil y Estados Unidos, que es nuestro primer
destino.
P: ¿Cómo evalúa las exportaciones a esos países?
AP: Las exportaciones han sido uno de nuestros principales
motores de crecimiento en el último año.
Durante mucho tiempo, Estados Unidos fue un destino
importante. Pero en los últimos cuatro o cinco años había
tenido un bajo nivel de incidencia. Brasil había cobrado
más preponderancia. Pero cuando se inició el deterioro de
su economía y empezamos a no poder exportar, desarrollamos
más el canal a Estados Unidos con nuevos productos
y lo pudimos revertir. De hecho, hemos crecido un 40
por ciento en las ventas totales al exterior en 2016, con
respecto a 2015. Eso nos permitió acrecentar nuestra producción
e inversiones. También comercializamos a otros
países, pero en un volumen más pequeño.
P: ¿Qué neumáticos se van a ver en el futuro?
AP: Se viene un neumático mucho más amigable con el
medio ambiente. Bridgestone, a nivel global, tiene como
objetivo para 2050 que toda la línea de productos sea ciento
por ciento sustentable. Lo que están modificando las
tecnologías son las materias primas para que puedan ser
reciclables y biodegradables. Pero también hay que estar
atentos a los cambios en la conducción urbana y a qué tipo
de neumáticos van a necesitar los vehículos en el futuro,
para lo que se van a necesitar máquinas nuevas. Las automotrices
también están yendo a conceptos más verdes.
Fuente: Suplemento Transporte & Logística La Nación
Los combustibles y neumáticos figuran
como los principales costos para el
sector. Al respecto, y a fin de dar soluciones
a la actividad, Agustín Pedroni,
presidente de Bridgestone Argentina y
Chile, afirmó que la compañía apunta «a
reducir el costo kilométrico del transportista
y no sólo bajar el precio del
neumático. Le ofrecemos un paquete
de soluciones más genérico».
«Enfocar al costo completo del mantenimiento
de los vehículos es nuestra
estrategia. Tenemos un paquete de
servicios que va más allá del neumático
nuevo, en las tres marcas que comercializamos,
Bridgestone, Firestone
y Dayton. También ofrecemos el recapado»,
dijo.
En ese sentido, aseguró que «el concepto
de optimización está relacionado con
los procesos y no sólo de los precios,
que son relevantes. Pero es importante
el servicio completo». Bridgestone posee
19 centros camioneros integrales
para acompañar a segmentos de transportistas
que no disponen de servicios
internos de mantenimiento.
Para lograr una alta calidad en este
abanico de alternativas, la compañía
invierte en la capacitación de su personal.
«Los cambios en tecnologías,
managment o innovaciones hacen que
tengamos que entrenar a nuestra gente»,
señaló el directivo. Primero como
escuela y luego como «Universidad
Corporativa», desde 2003 y hasta 2016,
la firma capacitó a 7.431 clientes y
empleados, además de graduarse en
educación formal 457 personas. En esa
institución académica se cursan bachillerato,
tecnicaturas, licenciaturas, posgrados
y «jornadas profesionalizantes».
Costos y capacitación
durante el año pasado fue de 3,3 millones de unidades, un
incremento del 10 por ciento con respecto de 2015. De ese
total, el 70 por ciento se destinó a los canales de retail,
mientras que el resto se repartió entre terminales automotrices
y ventas al exterior. Un pilar fundamental para
sostener y acrecentar ese sistema, además de importantes
inversiones, es el diseño de una logística acorde con
la demanda.
El desafío no es menor. De hecho, para el presidente de
Bridgestone Argentina y Chile, Agustín Pedroni, esa área
es «la mejor oportunidad a futuro dentro de la compañía».
Las condiciones locales, según el directivo, comienzan
a dar buenas señales: «La Argentina está empezando a
transitar un camino para tener más competitividad». Por lo
pronto, sin mayores precisiones, adelantó que la empresa
tiene «en estudio proyectos logísticos muy interesantes».
Pregunta: Para fortalecer este rubro, ¿cuáles son los
principales desafíos?
Agustín Pedroni: Una de las partes es la infraestructura,
en la que el Gobierno trabaja con buenos planes. Es una
cuestión fundamental. Por otro lado, los costos adicionales
en la cadena de valor. Suele hablarse de los costos laborales,
pero también están los de las empresas. Muchas
veces se dan por falta de confianza en algunos procesos.
Son necesarias políticas claras sobre hacia dónde vamos
y el compromiso de todos los sectores para que la cadena
sea más productiva. No se gana competitividad si se devalúa,
sino si se innova, si se invierte en nueva tecnología o si
se hacen cambios en un proceso. Lo demás es transitorio.
P. ¿Cuál es el rol que tiene la logística en Bridgestone?
AP: El área de suply chain como un todo, donde la logística
es el corazón, es una de las principales ventajas competitivas
a futuro de esta compañía, en función del país que
viene, de otros países de la región y de otros mercados
más maduros. Creo que la ventaja competitiva es lo que
diferencia a una empresa en un país tan grande como la
Argentina. Al tener una red con más de 300 puntos de venta,
es un desafío llegar rápido, a un costo y precio competitivos.
La ventaja está en cómo se llega al usuario final. Es
la variable fundamental. En la cadena de valor completa 228 / Febrero 2017
www.fadeeac.org.ar
hay una gran oportunidad de crecimiento y de mejoras.
P: ¿Y cómo está organizado este sector en la compañía?
AP: El departamento de logística tiene un alto nivel de percepción
de servicio con el cliente. Un producto solicitado en
Capital Federal, se entrega en 24 horas o antes, inclusive.
Hay un nivel de relación muy buena con nuestros clientes
tiendas o puntos de ventas. A su vez, contamos con un
alto grado de flexibilidad, sin perder competitividad, para
poder salir al ruedo con soluciones rápidas. Hay servicios
diversos: entrega directa o los clientes pueden acercase al
centro de distribución. Las automotrices también pueden
retirar los productos en la planta de Llavallol (provincia de
Buenos Aires) o se los entregamos nosotros.
P: ¿Con qué infraestructura disponen?
AP: Contamos con un depósito externo en Monte Chingolo,
en la zona sur del Gran Buenos Aires, que está tercerizado,
donde trabajan alrededor de 60 operarios de Loginter. Ahí
están los productos que se consolidan, el importado como
el que el fabricación nacional. En Llavallol están las oficinas
centrales, la producción, el servicio central de logística
y un pequeño depósito, que antes era más grande. Pero
con la inversión de 2.800 millones de pesos hasta 2020
que anunciamos el año pasado, entre otros proyectos, estamos
avanzando con máquinas productivas. En el resto
del país tenemos representantes comerciales. A su vez, la
operación del transporte está tercerizada en dos empresas,
que suman aproximadamente 40 camiones.
P. ¿Cuáles son las ventajas de la tercerización?
AP: Creo que la experiencia. Somos expertos en producir,
comercializar neumáticos y atender a usuarios y clientes
desde el rol de productores. Y necesitamos un esquema
de transporte con el conocimiento y actualización permanentemente.
Por ejemplo, hace 17 años Bridgestone
hace un concurso interno vinculado, por lo general, con
manufacturas, aunque este año por primera vez se abrió
a otras áreas. Se presentaron dos proyectos de logística.
Uno de ellos, que inclusive fue el ganador, se hizo en conjunto
con un operador logístico, y trató de un proyecto de
reducción y optimización de costos de forma inteligente.
Ya está en ejecución.
P: ¿Cómo es el proceso de producción de un neumático?
AP: La principal materia prima es el caucho natural llega
de zonas tropicales, como África, Brasil, Tailandia,
Indonesia o Malasia. Aquí se mezcla con caucho sintético,
azufre, entre varios componentes químicos y se hace una
masa uniforme. Finalmente, el neumático se cocina en el
molde que le da el formato final. Se inspecciona en la planta
y se traslada al depósito central. Allí se consolida con
otros productos importados, como neumáticos que llegan
de Brasil para camiones. Luego, se trasladan a los puntos
de venta, o bien algunos clientes los buscan y se los llevan
a sus centros de distribución y de ahí a las tiendas.
Acá producimos líneas principalmente para autos, camionetas
y sector agrícola. A su vez, exportamos algunos productos
a Brasil y Estados Unidos, que es nuestro primer
destino.
P: ¿Cómo evalúa las exportaciones a esos países?
AP: Las exportaciones han sido uno de nuestros principales
motores de crecimiento en el último año.
Durante mucho tiempo, Estados Unidos fue un destino
importante. Pero en los últimos cuatro o cinco años había
tenido un bajo nivel de incidencia. Brasil había cobrado
más preponderancia. Pero cuando se inició el deterioro de
su economía y empezamos a no poder exportar, desarrollamos
más el canal a Estados Unidos con nuevos productos
y lo pudimos revertir. De hecho, hemos crecido un 40
por ciento en las ventas totales al exterior en 2016, con
respecto a 2015. Eso nos permitió acrecentar nuestra producción
e inversiones. También comercializamos a otros
países, pero en un volumen más pequeño.
P: ¿Qué neumáticos se van a ver en el futuro?
AP: Se viene un neumático mucho más amigable con el
medio ambiente. Bridgestone, a nivel global, tiene como
objetivo para 2050 que toda la línea de productos sea ciento
por ciento sustentable. Lo que están modificando las
tecnologías son las materias primas para que puedan ser
reciclables y biodegradables. Pero también hay que estar
atentos a los cambios en la conducción urbana y a qué tipo
de neumáticos van a necesitar los vehículos en el futuro,
para lo que se van a necesitar máquinas nuevas. Las automotrices
también están yendo a conceptos más verdes.
Fuente: Suplemento Transporte & Logística La Nación
Los combustibles y neumáticos figuran
como los principales costos para el
sector. Al respecto, y a fin de dar soluciones
a la actividad, Agustín Pedroni,
presidente de Bridgestone Argentina y
Chile, afirmó que la compañía apunta «a
reducir el costo kilométrico del transportista
y no sólo bajar el precio del
neumático. Le ofrecemos un paquete
de soluciones más genérico».
«Enfocar al costo completo del mantenimiento
de los vehículos es nuestra
estrategia. Tenemos un paquete de
servicios que va más allá del neumático
nuevo, en las tres marcas que comercializamos,
Bridgestone, Firestone
y Dayton. También ofrecemos el recapado»,
dijo.
En ese sentido, aseguró que «el concepto
de optimización está relacionado con
los procesos y no sólo de los precios,
que son relevantes. Pero es importante
el servicio completo». Bridgestone posee
19 centros camioneros integrales
para acompañar a segmentos de transportistas
que no disponen de servicios
internos de mantenimiento.
Para lograr una alta calidad en este
abanico de alternativas, la compañía
invierte en la capacitación de su personal.
«Los cambios en tecnologías,
managment o innovaciones hacen que
tengamos que entrenar a nuestra gente»,
señaló el directivo. Primero como
escuela y luego como «Universidad
Corporativa», desde 2003 y hasta 2016,
la firma capacitó a 7.431 clientes y
empleados, además de graduarse en
educación formal 457 personas. En esa
institución académica se cursan bachillerato,
tecnicaturas, licenciaturas, posgrados
y «jornadas profesionalizantes».
Costos y capacitación
