Los costos y gastos relacionados con los procesos logisticos empresarios de las diferentes cadenas de abastecimiento tienen un peso que, en total, representa el 21 % del PBI a nivel primario y secundario. Este porcentaje crece al 23% cuando incluimos las operations a nivel Mercosur. Evidentemente este peso varia de acuerdo al tipo de producto de que se trate, la cantidad de players que componen la cadena de abastecimiento y el agregado de servicio de cada etapa, entre otras cosas.
En epocas de inflation, el efecto que genera la perdida del poder adquisitivo de la moneda frente a un abanico de insumos y productos hate que se quiebren las relations y estructuras de costos y precios aprendidos. Cuando la suba de precios se acelera, genera una sensation de caminar en un tembladeral. Asi, las empresas se confunden y gastan mucha energia en un proceso para reexpresiOn de los costos y gastos de acuerdo a formulas de ajuste polinomicas, procesos de pedidos de cotizacion a nuevos proveedores y regateos en negociaciones contra sus proveedores para que el nuevo costo sea el menor.
Los costos y gastos de la logisti ca se modifican cuando determinados impulsores cambian. Entonces, la oportunidad de gerenciar costos y gastos en esta circunstancia queda centrada en el monitoreo de los otros tres impulsores, ademas del precio: sincronizacion, tiempo de ciclo y volumen de operation.
Tres reglas
La sincronizacion representa la puesta a disposition de los recursos en el tempo just° en que son requeridos. Cuando se contrata, por ejemplo, un autoelevador a tarifa por hora con elfin de descargar un camion, si este se demora, la factura crece. LCuanto crece? Si habiamos pactado contratar el servicio por lies horas y se demoro una, nada menos que el 33%. 4Que paso? FallO la sincronizacion. Primera regla de. gestion: a menor sincronizacion, mayores costos.
El tempo de ciclo representa la duracion total del proceso. Pasar de 7 a 10 dias de producto en stock genera un crecimiento proporcional del ICC (sigla en ingles de costo de mantenimiento de inventario): mas superficie de depOsito, //ids consumo de energia, mas horas de personal de vigilancia, mas costos fmancieros por mayores
activos, mas cuanto crece? Sumandotres dias (cuando antes se basaba en 7) ni mas ni menos que el 43 %. Segunda regla de gestion: a mayor tiempo de ciclo del proceso, mayores costos.
El volumen de operacionrepresenta las unidades a procesar por unidad de tiempo. Por ejemplo, por turn de operation un centro de distribuciOn cuesta $ 800. Si procesa 800 unidades, cada unidad absorbi6 $1. Si crece a 1600 unidades, el costo unitario cae a $0,50. Pero para pasar a 1800 unidades, debemos recurrir a horas extras, los costos totales crecen a $ 1100 y el costo unitario a $ 0,61. I,Y cuanto se han modificado los costos? Se redujeron en el primer tramo un 50% y luego crecieron 22 % Tercera regla de gestion: cuando cambia el volumen operado, los costos, cambian.
En sintesis, en epocas de infla¬tion, los grandes ahorros surgen a instancias de una gestion efic,az y eficiente del proceso logistico. Poner foco solamente en la gestion de las tarifas, distrae alas empresas de so rol principal: ser competitivas en terminos de procesos.
En epocas de inflation, el efecto que genera la perdida del poder adquisitivo de la moneda frente a un abanico de insumos y productos hate que se quiebren las relations y estructuras de costos y precios aprendidos. Cuando la suba de precios se acelera, genera una sensation de caminar en un tembladeral. Asi, las empresas se confunden y gastan mucha energia en un proceso para reexpresiOn de los costos y gastos de acuerdo a formulas de ajuste polinomicas, procesos de pedidos de cotizacion a nuevos proveedores y regateos en negociaciones contra sus proveedores para que el nuevo costo sea el menor.
Los costos y gastos de la logisti ca se modifican cuando determinados impulsores cambian. Entonces, la oportunidad de gerenciar costos y gastos en esta circunstancia queda centrada en el monitoreo de los otros tres impulsores, ademas del precio: sincronizacion, tiempo de ciclo y volumen de operation.
Tres reglas
La sincronizacion representa la puesta a disposition de los recursos en el tempo just° en que son requeridos. Cuando se contrata, por ejemplo, un autoelevador a tarifa por hora con elfin de descargar un camion, si este se demora, la factura crece. LCuanto crece? Si habiamos pactado contratar el servicio por lies horas y se demoro una, nada menos que el 33%. 4Que paso? FallO la sincronizacion. Primera regla de. gestion: a menor sincronizacion, mayores costos.
El tempo de ciclo representa la duracion total del proceso. Pasar de 7 a 10 dias de producto en stock genera un crecimiento proporcional del ICC (sigla en ingles de costo de mantenimiento de inventario): mas superficie de depOsito, //ids consumo de energia, mas horas de personal de vigilancia, mas costos fmancieros por mayores
activos, mas cuanto crece? Sumandotres dias (cuando antes se basaba en 7) ni mas ni menos que el 43 %. Segunda regla de gestion: a mayor tiempo de ciclo del proceso, mayores costos.
El volumen de operacionrepresenta las unidades a procesar por unidad de tiempo. Por ejemplo, por turn de operation un centro de distribuciOn cuesta $ 800. Si procesa 800 unidades, cada unidad absorbi6 $1. Si crece a 1600 unidades, el costo unitario cae a $0,50. Pero para pasar a 1800 unidades, debemos recurrir a horas extras, los costos totales crecen a $ 1100 y el costo unitario a $ 0,61. I,Y cuanto se han modificado los costos? Se redujeron en el primer tramo un 50% y luego crecieron 22 % Tercera regla de gestion: cuando cambia el volumen operado, los costos, cambian.
En sintesis, en epocas de infla¬tion, los grandes ahorros surgen a instancias de una gestion efic,az y eficiente del proceso logistico. Poner foco solamente en la gestion de las tarifas, distrae alas empresas de so rol principal: ser competitivas en terminos de procesos.