Una industria atada a normas desactualizadas

Elogian a la Aduana pero reclaman mayor celeridad en sus decisiones. Admiten que la crisis también los alcanzó, pero los números muestran un impacto mucho menor que en otros sectores.

La Nación organizó una mesa redonda con los principales referentes de la industria aeroexpresa internacional que operan en el país, y dos fueron los reclamos que con mayor fuerza emergieron: elevar los topes para la exportación e importación para las mercaderías comprendidas en el régimen, e instrumentar el Sistema de Operador Confiable para la industria.

La convocatoria abarcó a los Big Four del sector courier : DHL, TNT, UPS y FedEx. La mesa redonda, no obstante la anticipación con que fue extendida la invitación, tuvo tres patas: FedEx, a último momento, desistió de asistir. La explicación dada fue que su gerente, Ricardo Giménez Zapiola, había abandonado precipitadamente la dirección de la oficina local, que depende de San Pablo. Los tiempos corporativos no se ajustaron "a tiempo" a la propuesta de LA NACION, que se enteró minutos antes de empezar que nadie del gigante norteamericano participaría.

La visión de la industria quedó plasmada por los representantes locales de la alemana DHL, Sergio Del Casale; la holandesa TNT, Alan Gegenschatz, y la norteamericana UPS, Germán Riccardo. Aquí, un resumen del diálogo.

-¿Cómo impactó la crisis en el sector y qué medidas tomó su empresa al respecto?

TNT: Los volúmenes cayeron y replanteamos estrategias y estructuras. TNT decidió invertir fuerte en Sudamérica, donde nunca había tenido una presencia fuerte. En los dos últimos años pasó de ser un operador en tercer o cuarto lugar a ocupar un lugar importante, sino el primero, consolidando todas las compras y adquisiciones que hizo. La estrategia de negocios en Sudamérica está montada sobre plataformas terrestres.

-¿Por qué apelaron a la compra de operadores locales para crecer en la región? ¿Por qué la apuesta regional?

TNT: El crecimiento orgánico hubiera demandado una cantidad de años y esfuerzo económico que no se justificaba. Por eso decidimos comprar a los operadores de transporte más grande de Brasil (Mercurio y Expresso Araçatuba) y a Lit Cargo en Chile. Brasil es uno de los países emergentes más importante a nivel mundial, y no teníamos una presencia demasiado fuerte ahí. Hay un tercer factor: las tasas de crecimiento de la industria tienen una ratio de tres veces el PBI. Pero esta estrategia no surgió hace 8 meses, cuando empezó la crisis; es parte de un plan estratégico a largo plazo.

-¿UPS está en el epicentro de la crisis?

UPS: -Sí, no escapó a esta crisis. Si bien la desaceleración de la economía en Estados Unidos nos afectó, lo hizo sobre todo en el negocio local, donde UPS es muy fuerte. El 63% de los ingresos de la compañía provienen de ese negocio en Estados Unidos. UPS factura poco más de 51.000 millones de dólares, y sólo 8000 millones pertenecen al negocio internacional, y en eso, Sudamérica tiene una participación del 1%. Pero si bien hubo un retroceso importante, nos encontró en una posición muy sólida porque es una empresa muy sana financieramente, sin deudas, con una estructura muy grande. Redefinimos la estructura organizacional y apostamos por Asia, con inversiones en hubs . En los últimos dos años, incorporamos 9000 empleados y esperamos para 2011 que sean 50.000.

En el mercado local sufrimos una merma en el volumen. Veníamos desde 2005 con un crecimiento muy bueno. Combinando las unidades de negocio, el crecimiento consolidado de los últimos cuatro años fue de casi un 20% por año. Ahora, la prioridad es mejorar servicios, optimizar recursos y si bien no estamos invirtiendo, estamos lanzando servicios nuevos como el local, que opera desde enero.

-¿Ese crecimiento del 20% fue algo importante respecto del crecimiento en otros sitios?

UPS: – A nivel local fue muy importante. Operamos en el país como UPS desde 1999, y entre 2000 y 2007 a través de todas las adquisiciones fuimos consolidando unidades, cosa que nos permitió enfrentar la crisis de otra manera. No sólo nos permitió reducir costos, sino posicionar muchos productos a nivel local. En logística y en servicios locales, hasta 2004 teníamos una participación muy pequeña, y hoy contamos con cuatro centros de distribución, más vehículos.

-En el caso de DHL, también tuvieron un giro importante en Estados Unidos y una mirada hacia la región.

DHL: -Sí, en realidad eso tiene que ver con la estrategia 2015 del Deutsche Post, que definió ser el correo de Alemania y la compañía logística del mundo. Lo que hizo fue dejar en claro cuáles eran los dos negocios en los que quería estar DHL. A fines de 2008 se decidió no tener más negocios locales que no sean rentables. DHL nació como una compañía multinacional, y se fue metiendo en negocios locales aprovechando la cobertura que tenía, pero esos negocios no necesariamente tenían la rentabilidad del negocio internacional. En Estados Unidos, el local no era rentable. Eso hizo que muchos de los recursos que estaban destinados a Estados Unidos para inversiones y para cubrir los déficits se extendieran a otras partes del mu
ndo, como la Argentina.

-¿Cuál cree que será el efecto de la crisis? ¿Provocará la desaparición de los operadores más chicos?

DHL: -Las importaciones cayeron un 15% y las exportaciones, 10%. Respecto de los números generales del mercado se cayó menos por el negocio al que nos orientamos: no manejamos commodities . Para mí, tiene más que ver lo que trabajemos con la Aduana que el efecto de la crisis internacional. Con la Aduana estamos tratando de poner los mismos requisitos para poder operar en el mismo mercado. Es lo que persigue el sistema de operador confiable.

-¿Ya está el sistema de operadores confiables para courier ?

TNT: -Todavía, no. Hace tiempo que venimos trabajando y pidiéndole a la Aduana que lo prepare, porque el exportador puede estar autorizado, pero tiene una cadena logística y de distribución que, si está certificada, hace más segura toda la exportación. Nos parece que somos un eslabón inevitable en la certificación de confiabilidad.

DHL: -En realidad, se empezó por los exportadores, después con los despachantes -que ya están trabajando- y nosotros seríamos parte de los carriers . El proyecto de largo plazo me entusiasma porque aquellas cadenas que estén certificadas podrán tener diferenciaciones en los controles. Estamos de acuerdo en el largo plazo, pero pongámonos de acuerdo en el camino intermedio porque a veces esto se hace más largo de lo esperado.

UPS: -La mayoría de nuestras empresas está muy por encima de los estándares locales en certificaciones. Estamos en condiciones de obtener la certificación. Estamos hace prácticamente dos años trabajando en esto de manera continua.

TNT: -Tiene que ver con la bajada de la decisión política final de decir "Vamos a sacar el operador confiable courier ". El éxito del SOC es que haya muchos de los 14.000 exportadores argentinos calificados… Tres [certificados] es un primer paso.

-¿Cuál es su percepción respecto de la política comercial del Gobierno, porque la Aduana puede estar facilitando las cosas con el operador confiable, pero, por otro lado, otros organismos del Estado establecen medidas como las licencias no automáticas que traban la operatoria?

DHL: – Las licencias no automáticas con Brasil tienen que ver con el cuidado del mercado interno ante un avance importante y determinadas asimetrías. Todos dicen que lo peor que se puede hacer en época de crisis es cerrar las fronteras. Obviamente, como industria, nos afecta. Entre los corredores económicos, Argentina-Brasil es uno de los principales del mundo. Cuando salgamos de la coyuntura, habrá que sentarse y ver si tuvo sentido lo que se hizo.

UPS: -Afectan las barreras o la falta de reglas claras que les impusieron a importadores, pero hace 18 años que trabajo en esto y nunca vi a una Aduana con un rol tan participativo y activo como en los últimos años.

-¿Dicen que por primera vez la Aduana tiene un rol técnico, lejos de la política?

UPS: -No, digo que tiene un enfoque técnico y con gente de un nivel de conocimiento muy bueno, que entiende de lo que estamos hablando. Nos hubiera gustado que se diera antes [este rol].

DHL: -Es la primera vez que siento que hay un plan en el que queda claro que es muy importante el control, y por eso fue que en algún momento se puso la 1811 [resolución, de 2005] pensando que, si se achicaban los límites, se frenarían un montón de cosas. Después salió la importación detallada. Me parece que falta proactividad en la segunda parte, en la rapidez de la instrumentación. Hoy no hay nada que nos impida tener límites más altos o menos intervenciones.

-Entonces, ¿por qué no se da?

DHL: – Creo que porque el primer objetivo de la Aduana tiene que ver con el control. Las empresas que están en Capsia [Cámara Argentina de Prestadores de Servicios Internacionales Aeroexpresos] hicimos un montón de inversiones para eso. Ahora podemos sentarnos a ver si tiene sentido el límite operativo de US$ 1000, como sí lo tenía en 2005, cuando no había la cantidad de controles que hay hoy.

-La Aduana y esta administración están muy preocupadas por dos temas: narcotráfico y fraude marcario. ¿Se dan esas cosas más por la vía aérea que por la marítima?

TNT: -La realidad es que, si querés traer CD truchos o carteras, traés un contenedor, por tierra o barco, pero no en una carguita de 50 kilos con la propia limitación de US$ 1000. El foco está puesto en las vías que son más riesgosas.

-La vía marítima no tiene ningún tipo de limitación de montos; incluso está trabajando para anticipar la información con terminales.

UPS: – Creo que todas las vías estamos trabajando en anticipación de información.

DHL: – El perfil de riesgo del courier no coincide con el perfil de riesgo de un contenedor, pero ahí está justamente el problema: a un contenedor lo podés tener parado 24 o 48 horas, y prácticamente no tenés incidencia. A nuestra carga la tenés parada 20 minutos y tenés una incidencia muy grande. La rapidez que implica nuestra industria y los niveles de control que quiere la Aduana para esa industria rápida se asemeja a los de una industria muy lenta. Nuestro perfil de riesgo viene por el lado de la rapidez, no porque vayan a importar 50 kilos de droga en un paquete. Al ser una industria tan rápida, lo que pretende la Aduana es tener un control para que no sea contrabando hormiga de importación y exportación.

-Esa explicación parece una justificación de los topes impuestos a la industria, aunque el control no era objetivo buscado.

DHL: – Bajando los límites, se trató de tener más paquetes fuera del sistema courier par
a que pudieran ser controlados durante más tiempo. Los paquetes siguen saliendo por esta vía. Lo único es que les ponés un despacho formal; hacés un stop en el tiempo de tránsito; lo ve un despachante, que lo abre con un verificador, y sale; lo mismo para lo que entra. Tarda 24 o 48 horas más; tiene un costo extra y demora más, lo que no favorece a nadie. Quizá no se tuvo en cuenta la pyme exportadora…

UPS: – Sería bueno que la exportación en general tuviera los controles de una exportación courier . El año pasado, UPS detectó 381 kilos de efedrina que salían por embarques hormiga. Para ponernos de acuerdo, con la Aduana tenemos un proceso de información, de perfil de gente (se los filma, se pide un número de documento), para cercarlos, y eso funcionó. Pero nadie que quiera exportar o utilizar a la Argentina como un país de tránsito lo hará a través de un courier . La Aduana tiene que ejercer mucho control sobre a quién le otorga un certificado de operador económico confiable y a qué cliente, a qué despachante.

TNT: – El riesgo de ser usado como canal para fraude marcario o droga nunca es cero. La mejor forma de acotarlo es mucha información anticipada, control inteligente y muy buena comunicación con la Aduana. Creo que esas tres cosas se están dando, y por eso, de a poco, nos van desestimando como canal para el tráfico o fraude marcario.

DHL Express

• Año de inicio de las operaciones en el país: 1979.

• Cantidad de empleados en la Argentina: 520.

• Composición de la flota (propia y tercerizada): alrededor de 90 vehículos propios.

• Cantidad de facilidades y oficinas en el país: siete plantas, un gateway, 15 puntos de ventas propios y más de 100 a través de agentes.

• Principales mercados de importación y exportación: Estados Unidos, Brasil y China.

• Kilos operados (impo/expo) en 2008: 2.795.955.

TNT

• Año de inicio de las operaciones en el país: 1999.

• Cantidad de empleados en la Argentina: 200.

• Composición de la flota (propia y tercerizada): 28 utilitarios y 45 camiones dedicados al servicio terrestre Express Road a Brasil y Chile.

• Cantidad de facilidades y oficinas en el país: siete propias y agentes en todo el país.

• Principales mercados de importación y exportación: Sudamérica, Europa y Asia.

• Kilos operados (impo/expo) en 2008: 580.571.

Ups

• Año de inicio de las operaciones en el país: 1989.

• Cantidad de empleados en la Argentina: 270.

• Composición de la flota (propia y tercerizada): alrededor de 30 vehículos propios que cubren distintos puntos del país.

• Cantidad de facilidades y oficinas en el país: 10 centros de atención al cliente y tres depósitos.

• Principales mercados de importación y exportación: Estados Unidos, Brasil, Europa y Asia.

• Kilos operados (impo/expo) en 2008: 751.054.

Fuente La Nación

Redacción deNexos – EP