Estacionalidad, costos y otras trabas condicionan la distribución de un producto de alta gama y especial demanda.
El champagne ha sido vinculado con las festividades durante más de trescientos años y, desde que el benedictino Dom Pérignon perfeccionara su método de elaboración, su fama se extendió por el mundo e impulsó la aparición de otros vinos espumosos de similar factura que invadieron las ceremonias de todo tipo, acompañando tanto exquisiteces como comidas más populares.
La producción de espumosos en la Argentina es menor que la de otros tipos de vinos, pero conlleva cierta importancia dada la alta demanda que se genera especialmente entre noviembre y diciembre de cada año.
“El pico de estacionalidad es muy marcado, comienza en octubre, cuando los volúmenes de demanda aumentan considerablemente”, explicó Ezequiel Patricola, gerente de Logística y Administración de Ventas de Moët Hennessy Argentina, empresa responsable de la administración de más de una decena de marcas tradicionales de la industria de las bebidas alcohólicas, que se instaló en el país hace 57 años, pero que tiene presencia mundial desde hace 250 años.
El directivo destacó que “la empresa trabaja totalmente outsorcing, con operadores logísticos tercerizados”, por lo que en esas épocas del año “es cuando nuestros operadores –dijo- se suman a nuestro proceso de estacionalidad aumentando la curva de recursos, ya sea desde el transporte, del personal, del estacionamiento”.
La empresa realiza el 63 por ciento de la distribución de sus vinos en la ciudad de Buenos Aires y, desde allí, hacia el sur del país, aunque dispone de otros centros ubicados en las provincias de Mendoza –donde cuenta con un depósito de 13.000 metros cuadrados-, Córdoba y Tucumán y las ciudades de Rosario y San Carlos de Bariloche.
En todos los casos la operación logística de los productos vitivinícolas se inicia desde la bodega en Luján de Cuyo, con el producto terminado, luego del proceso de elaboración que se inició con la vendimia.
Al reseñar la operación, Patricola indicó que “una vez que se recibe en el warehouse principal, en Mendoza, cuando ya tiene el tiempo de botella establecido para la distribución, el producto sale hacia los siete depósitos que están ubicados en distintos puntos del país. Esos siete depósitos están dimensionados y preparados según las necesidades de cada zona. Una vez que están allí, hacen su alocación, están durante el tiempo necesario para salir a la calle y se comienza a hacer la distribución en base a la demanda de los clientes”.
Trabas y costos
En cuanto a los inconvenientes que se presentan a la hora de la operación, el responsable de la logística de la bodega reconoció que “cada localidad, cada depósito tiene sus complicaciones propias. Es muy distinto el de Tucumán del de Córdoba, Rosario o Buenos Aires”.
A pesar de esa dispersión en las características de cada establecimiento, Patricola aseguró que “al de Capital podríamos ponerlo como ejemplo, porque es el que tiene todas las problemáticas, dado que tiene montones de barreras para el ingreso a la ciudad, ya sean los peajes, ya sea el tránsito. Es el que más complicaciones tiene”.
A esas contingencias propias de la tarea en cada sede, el directivo de Moët agregó que “la realidad es que los tiempos de distribución se han achicado mucho, las necesidades de entregas son mucho más ágiles, se necesita disponer de la mercadería mucho más rápido y se hace mucho más difícil. Uno de los problemas que uno encuentra es que la necesidad de los clientes es mucho más alta que la frecuencia de entrega”.
Al abordar la cuestión de los costos logísticos, Patricola aceptó que “son temas delicados tanto para el operador como para el dador de la carga. En nuestro caso tienen un impacto fuerte dentro de la operación, porque es muy ad hoc nuestro servicio, somos bastante exigentes en muchas cosas, lo que nos encarece ese costo, pero sabemos que es así”.
“La realidad es que el costo logístico en cualquier operación es caro, no por el operador, sino por las circunstancias y tiene impacto negativo para ambos lados, porque tanto el dador tiene que ceder como, a veces, el operador cede y eso genera un perjuicio, va socavando ese margen para un lado como para otro. Es el contexto el que va generando esto, no es atribuible al operador ni al dador. El costo logístico no es el mejor amigo de la operación”, enfatizó el directivo.
La tecerización
Al hacer precisiones sobre el desarrollo de la operación de distribución hasta los clientes, Patricola afirmó: “Trabajamos con varios tipos de operadores. Tenemos el que hace el inter depósito, el warehouse principal entre los distintos depósitos; los que nos hace distribución en las distintas zonas” y relató que “a partir del año 2000, por decisión de la propia compañía se tercerizó el proceso. Antes había distribución propia. A partir de ese momento asumimos esa decisión sabiendo que el que conoce el trabajo logístico es el operador. Nosotros somos productores de vino, no somos logísticos. Es la posibilidad de que el operador nos dé un mejor servicio que el que nosotros podíamos desarrollar”.
Más allá de las diferencias entre los tramos de las operaciones, los requisitos para encarar el trabajo junto a Moët, Patricola hizo hincapié en que al momento de elegir “es muy importante la estructura, también la forma en que puede responder ante determinadas situaciones propias del sector. Es muy importante la capacidad de manejo que tiene de la distribución, del warehouse, la informática es un pilar hoy destacado dentro del área logística, ya que el área de administración de ventas está muy vinculada con el área logística. Fundamentalmente, algo muy importante es la confianza, la comunicación y el tirar hacia el mismo lado”.
“Hay operadores especialistas y tienen muy claro cómo manejar la cadena, los temas inherentes al sector, los tiempos” abundó el gerente de Logística de la compañía, quien añadió que sin embargo “no hay problemas asociados puntualmente con el sector, los que podemos tener son los mismos que puede tener otra empresa de otro rubro y no son cosas específicas en el transporte y la logística, porque los warehouses están preparados para tener los productos en condiciones, los transportes se acondicionan para estar en línea, los operadores ponen su esfuerzo para que se logre”.
La calidad de la operación no tiene que ver con la antigüedad de la relación con el operador, ya que según consideró “es una tarea que tiene una meta que es llegar en tiempo y forma. Posiblemente una empresa más nueva tenga que poner más recursos y energía para que todo sea más armonioso, pero la realidad es que la competitividad es igual para uno y para otro”.
Una de las empresas dedicadas a la operación de Moët , es Transportes Andreu, su director, Fabían Andreu, explicó que “la operación más típica nuestra es la de transporte completo de un solo cliente. En el caso de Chandon, vamos a cargar a bodega o en nuestro depósito con producto que ya está en guarda, se carga y se envía hacia su destino en Buenos Aires, que puede ser un supermercado directo o su distribuidor en Capital y Gran Buenos Aires”.
En consonancia con el resto del sector vitivinícola, los volúmenes de la empresa han descendido, según reconoció Andreu, quien explicó que a pesar de eso “es una empresa que tiene planificaciones a muy largos plazos. Tenemos una planificación de acompañamiento hasta 2020, en cuanto a operaciones logísticas y, luego, se van ajustando año a año, en función de los proyectos que van habilitando desde Francia”.
En esa línea, agregó que “se cumplieron las expectativas en cuanto a este producto en el cierre del año pasado. Se esperaba un poquito más de ventas, quedó algo sin vender.
Normalmente es un producto que se trabaja sobre temporada, pero fue como el resto de la actividad económica y el resto de la industria”.
30 de mayo de 2017 – ep
