Salvo excepciones la mayoría de las empresas sobre todo las pymes, no sabe cómo se generan los cargos adicionales Es inevitable, al hablar de costos logísticos, aludir a su incremento. Casi siempre se gira alrededor de las tarifas, los fletes y los honorarios de los agentes que prestan servicios en la actividad. Es decir, se habla de aumentos. Pero el concepto de "costos" es muy abarcativo e incluye aspectos de orden financiero, de impacto sobre inventarios y otros. Aquí haremos referencia a los costos operacionales.
Distintos organismos internacionales miden los costos logísticos sobre el porcentaje de los PBI de países y regiones. A mediados de esta década, esos guarismos indicaban que el costo logístico de los Estados Unidos se ubicaba en un 10% mientras que el latinoamericano ostentaba, en promedio, un 14% y el de Europa, 13%.
Por su parte, la Cámara de Operadores Logísticos publica mensualmente la variación de los costos logísticos considerando parámetros como recursos humanos, combustible, sistemas, stocks y otros, indicando, por ejemplo, que en 2009 el aumento del costo (incluyendo transportes) fue del 16%.
Sin embargo, nos interesa destacar el costo logístico no generado por los incrementos sino por los otros, de diversa índole, que indefectiblemente impactan en la ecuación económica.
En primer lugar, se computan los cargos que se suman al cúmulo de costos del flujo de movimiento de las cargas en tráfico internacional. Ellos son el EIS ( Equipment Imbalance Surcharge ) que aplica el armador cuando se utilizan contenedores y su disponibilidad es escasa, cargo que afloró con fuerza tras la crisis de 2002. Derivado de lo acontecido en Nueva York en septiembre de 2001, también se instituyó el CSI ( Container Security Iniciative ) de la Aduana de Estados Unidos, que obliga al escaneo de determinado tipo de carga con su consiguiente costo en movimiento y tiempos. Por la misma causa, el Código Internacional para la Protección de los Buques y de las Instalaciones Portuarias (PBIP) impone un cargo por contenedor operado en las terminales. Para completar, se destaca el reciente cargo fijo por viaje de contenedor a través de las terminales portuarias de Buenos Aires y de Dock Sud en concepto de espera.
Desvíos en la gestión
Finalmente, afloran otros costos atribuibles a la gestión de los actores de la logística internacional, como proveedores de servicios, organismos de control e incluso los mismos usuarios que por desconocimiento, negligencia y falta de previsión abonan una sucesión de desaciertos y omisiones que generan extracostos.
El enhebrado de una supply chain resulta cada vez más complejo por la interdependencia dinámica de sus eslabones. La gestión del desplazamiento internacional de una carga se enmarca en cuatro líneas básicas que unen origen y destino. En la primera, netamente comercial, que vincula al vendedor con el comprador, se instrumentan los incoterms y las pautas contractuales acordadas entre ambos. Las otras tres líneas constituyen el corazón de la actividad logística: la de movimiento y estacionamiento, que es territorial (terrestre y fluvial), oceánica y aérea; la de supervisión y control que enmarca las inspecciones reglamentarias y las específicamente solicitadas por los usuarios, y la documentaria que soporta a las dos anteriores. A esta última se le debe prestar particular atención por sus implicancias en el costo final de la gestión.
Salvo excepciones, la mayoría de las empresas que exportan e importan, y particularmente las pymes, no tienen en claro el entramado dinámico de estas líneas. Las empresas delegan en sus operadores la gestión del movimiento, lo cual es funcionalmente correcto. Sin embargo, deberían conocer un poco más la tarea de su delegado puesto que es sobre ellas que recae finalmente el costo de los desvíos que se produzcan.
No hay soluciones mágicas para resolver esta ecuación pero, más allá de eventos excepcionales, lo demás se puede evitar. El camino más redituable es conocer bien el mecanismo de funcionamiento de estas tres líneas, acertar en quién se delegará la programación del proceso, designar apropiadamente a los que la implementarán y controlar la ejecución para corregir los desvíos observados.
Cuando en el balance final la gestión no muestra pérdidas, estos extracostos pueden no detectarse y se sigue adelante sin los ajustes, pero se pierde la oportunidad de optimizar los resultados que hubieran sido mucho mejores. El desafío de exportar o importar no se agota en la etapa de producción, marketing y venta sino en su consecuencia, que inevitablemente pasa por la logística.
El autor es consultor internacional en logística del comercio exterior y director de estudios de Arlog.
Fuente: La Nación
